15 critères pour différencier votre cabinet par la trésorerie

Cet article destiné aux cabinets d’expertise comptable, parfois sévère et un brin provocateur, milite en faveur de la différenciation avec une illustration par la mission trésorerie.

 Nous vous proposons de ne pas réagir à chaud à sa lecture, et de laisser les idées faire leur chemin pour vous poser les bonnes questions…

Les logiciels de trésorerie commencent à foisonner mais l’important est de réfléchir à ces 15 critères pour différencier votre cabinet.

1. Sortir de l’impérialisme comptable

En effet, tous les indicateurs ont viré au rouge depuis quelques années.

Car la valeur de la prestation purement (et seulement) comptable se meurt doucement mais sûrement du fait des outils de robotisation couplés de plus en plus à de l’Intelligence Artificielle !

Donc, il vous faut préparer l’avenir de façon volontariste mais pas forcément ni exclusivement par les voies les plus constatées sur le terrain.

A savoir :

• Dématérialiser toute la production
• Rationaliser cette production
• Rechercher des gains de productivité

Méthode opérationnelle pour booster votre productivité – 1
Méthode opérationnelle pour booster votre productivité – 2
Méthode opérationnelle pour booster votre productivité – 3

Si ces actions sont pertinentes et incontournables, elles ne permettront au mieux que de protéger au mieux l’existant pour préparer au plus vite la transition vers autre chose.

Car le conseil produit exclusivement derrière la donnée comptable n’est pas la solution car cela ne correspond pas aux attentes de vos clients !

Nous pensons même qu’à terme, la comptabilité deviendra un « sous-produit » en bout de chaîne des missions budget/tableau de bord et prévision/suivi de trésorerie.

Illustration :
si le prévisionnel de trésorerie peut s’alimenter des comptes n-1 et d’un budget d’exploitation préalable, il s’avère ensuite que le suivi à la banque et la mise à jour des données prévisionnelles (notamment côté produits) nécessite un suivi à la fois quotidien (la banque) et hebdomadaire ou mensuel (l’ajustement des produits prévus et la saisie de charges ponctuelles).

Il n’est pas possible d’imaginer les choses autrement : alors, le rôle du client devient prépondérant car il doit s’impliquer dans le suivi.

Ainsi, nous pensons qu’une dichotomie va s’établir entre des clients :

• Peu intéressés par le conseil et le suivi de gestion : ils rechercheront un cabinet industriel et low-cost, positionnement qui correspond à très peu de cabinets ;
•  Intéressés et impliqués (par la force des choses) : c’est probablement la voie la plus pertinente pour la plupart des cabinets petits et moyens.

Car elle impactera forcément le positionnement de votre cabinet et la concentration de La Profession.

2. Les clients attendent une autre fréquence de contact

Dans les faits, le principe du contact annuel ou au mieux trimestriel ne suffit plus à beaucoup de clients, notamment pour les plus beaux dossiers du cabinet : ceux qu’il ne faut pas perdre !

Sinon, pourquoi payer si cher et dans ce cas pourquoi ne pas aller vers des offres full-web ?

On remarquera que les cabinets ont historiquement perdu un grand nombre de leurs beaux dossiers de PME, pas toujours pour des causes externes.

En revanche, ceci nécessite une sévère remise en cause des pratiques ayant cours depuis des dizaines d’années pour aller vers :

• Des interventions mensuelles ou même hebdomadaires et quotidiennes
• Une présence par différents canaux de communication

Illustration :
un suivi trimestriel ou mensuel partagé dans l’outil de trésorerie devient un moment d’échanges privilégiés entre l’expert et son client.

Il peut également permettre d’informer chaque trimestre les banquiers de l’entreprise afin de fonder les bases d’une relation de confiance propice à de futurs financements.

3. Des informations dans plusieurs espaces temporels

Délivrer des informations dans plusieurs espaces temporels permet de multiplier les contacts et de procurer de la valeur plus fréquemment à vos clients ce qui a pour bénéfices :

• Possibilité de vendre plus souvent du conseil additif
• Meilleure satisfaction de vos clients.
  

Illustration :
votre client gère les affaires courantes (fin de mois, pics et creux liés aux charges) mais se projette également dans les projets à plus long terme (investissements et embauches) si la trésorerie prévisionnelle semble positivement orientée et donc le permet.

En l’absence d’une information fiable, soit il navigue à vue ce qui devient dangereux, soit il stocke de la trésorerie en excédent par souci de sécurité et de sérénité.

Rien d’optimal… 

4. Dynamique vs statique

L’information comptable est statique car finie : la capacité de réaction induite est quasiment nulle car les jeux sont faits.

Car les clients recherchent une information qui les sécurise au premier degré et les optimisent au second : donc une information plus fréquente et offrant une souplesse et diverses possibilités de réaction.

Illustration :
la non survenue de la rentrée de produits prévus dans l’outil ou a contrario l’apparition de charges imprévues va obliger le dirigeant à intervenir rapidement sur des événements à court terme (décalage de règlements fournisseurs, relance de règlements clients) mais également à long terme (report ou annulation pure et simple de projets).

5. Le client actif et impliqué

Illustration :
le suivi de trésorerie quotidien (souvent par une « petite main ») et la mise à jour régulière des prévisions en fonction de nouveaux produits et charges amène le dirigeant à s’impliquer positivement et régulièrement dans sa prévision de trésorerie.

Il va affiner sa connaissance des flux de trésorerie et mieux les maîtriser avec une sensation de sécurité inconnue !

Il sera également beaucoup plus à l’écoute des conseils de son expert-comptable si ce dernier lui propose un suivi régulier et des prestations de conseil sur mesure au fil des problèmes et besoins évoqués.

6. Le cabinet impliqué vs cabinet industriel

Lorsque les outils logiciels et les automatismes prennent le pas sur la réflexion et l’intelligence, nous voyons bien que la restitution de l’information est elle aussi négligée : or cette restitution est clé pour valoriser la compétence du cabinet et le montant de ses honoraires !

Ainsi, combien de tableaux de bord fournis non commentés, de déclaration d’IRPP ou d’ISF envoyées sans discussion sur les voies d’optimisation ?

Le mal est ancien et profond, il est devenu génétique chez beaucoup : tant que la recette fonctionne, pourquoi la changer ?

Illustration :
la mission de suivi de trésorerie permet de planifier des rendez-vous réguliers entre le client et son expert-comptable. Le cabinet devient un partenaire « cœur de business » car totalement impliqué dans les évolutions courantes de l’entreprise.

Plus ce dialogue existe et plus il se renforce au fil du temps ! Au bénéfice des deux parties… Croyez-vous vraiment que le client va quitter un cabinet qui le chouchoute ?

7. Valeur pour le client vs productivité pour le cabinet

La production d’informations légales par les voies les plus productives possibles et l’accumulation maximale de dossiers clients dans ce schéma a longtemps profité aux cabinets, pas aux clients.

Ce schéma sera perpétué avec succès par une minorité de cabinets industriels à la tête de gros portefeuilles clients et donc de gros volumes à produire.

Il ne sera pas tenable pour tous les autres qui vont devoir creuser ce qu’est la vraie valeur pour le client.

Nous vous conseillons la lecture d’un excellent ouvrage de Jean-Claude Larréché : « L’effet momentum » qui est un must dans cette réflexion de la valeur pour le client !

Illustration :
si la dématérialisation de la production conduit votre cabinet à produire plus tôt une information à plus forte valeur ajoutée (un suivi de trésorerie par exemple), alors la productivité du cabinet et l’intérêt du client se rejoignent faisant deux gagnants !

8. Valeur pour le banquier

Les banquiers ne sont pas dupes de la qualité des budgets et prévisionnels à trois ans qui leurs sont présentés par le client et son expert-comptable.

Et cela ne les rassure pas toujours de savoir que :

1. Les chiffres sur lesquels ils doivent s’engager pour accorder le concours demandé sont très hypothétiques, d’autant plus que l’échéance est lointaine ;

2. Il n’y aura pas forcément de suivi (si possible fréquent) de ces prévisions ;

3. Enfin que ce suivi ne le sera pas en termes de trésorerie ce qui est le nerf de la guerre…

Illustration :
si le suivi concerne la trésorerie et qu’en plus il est fréquent car réalisé par le client lui-même qui donc s’implique personnellement, le banquier sera d’autant plus rassuré.

Il en va de la crédibilité du cabinet, qui, en montrant un outillage plus musclé pour le suivi de trésorerie de ses clients, sera potentiellement mieux prescrit qu’un cabinet traditionnel.

9. L’inversion du modèle technique et économique

10. Aller plus loin que le découpage « prévu » et « réel »

La plupart des outils de prévision du marché distinguent seulement deux notions :

• La prévision
• La réalisation ce qui manque un peu de subtilité.

Illustration :
dans TurboPilot, chaque mouvement impactant le prévisionnel et le suivi de trésorerie peut prendre 5 états bien spécifiques :

•  Prévisionnel : montants prévus « à la louche » à longue échéance
• Estimé : montants prévus qui sont crédibles en fonction de l’activité en cours
• Connu : montants (quasiment) certains
• Payé : montants encaissés et décaissés
• Suspendu : pour des mouvements litigieux et peu sûrs ou bien qu’on veut isoler pour éviter leur impact sur la courbe de trésorerie.

L’évolution au fil du temps de cet « état » par mouvement autorise une grande finesse dans le suivi de la trésorerie de l’entreprise.

11. Exploiter des historiques d’une grande richesse

La possession des historiques complets d’encaissements et décaissements affectés de critères d’analyse permet non seulement de bâtir la prévision n+1 très facilement, mais également des simulations et des analyses à forte valeur ajoutée.

Illustration :
notre outil XL Tab peut ajouter une aide importante pour construire rapidement et simplement des tableaux croisés dynamiques et un tableau de bord global automatisés.

12. Déléguer à des cadres et collaborateurs confirmés

Illustration :
la mission trésorerie est parfaitement déléguable à des personnels non experts comptables afin de multiplier les potentialités de promotion et de production de la mission.

13. Une récurrence de fait du conseil

Tout porte à croire que le cabinet va de plus en plus alterner la vente et la production de prestations récurrentes puis ponctuelles… puis récurrentes !

D’où une quasi-certitude de ce conseil et donc une quasi-récurrence de fait.

Illustration :
la discussion lors des points réguliers autour du suivi de trésorerie est un moment clé pour sensibiliser le client et lui proposer un accompagnement supplémentaire, dans un contexte favorable à son acceptation car le client est « chaud ».

14. La différenciation vecteur de taux horaires plus élevés ?

Va-t-on vers l’avènement de taux horaires plus élevés permis par un conseil ponctuel à plus forte valeur ajoutée ?

Autrement dit, l’eldorado du CA conseil « latent » depuis si longtemps et annoncé s’approche-t-il à grands pas ?

A notre sens, oui et non.

Oui sur un plan théorique car les cabinets n’auront plus le choix que d’aller à marche forcée vers ce conseil : le potentiel est là, mais ce n’est rien de la dire, il faut le faire !

Oui aussi pour de nombreux cabinets à condition de se spécialiser pour éviter les « océans rouges » des missions trop souvent citées et concurrencées.

Non pour beaucoup pour maintes raisons qui font sens dans beaucoup de cabinets mal gérés, pas optimisés en termes d’organisation et mal structurés au plan des RH pour assurer cette évolution avec succès.

Nous le redisons, à l’heure des périodes fiscales interminables, il sera difficile pour beaucoup de cabinets de conduire leur transition vers le « Graal » du conseil faute de temps, de moyens, d’implication et de masses critiques (volumes de clients et de missions potentielles).

Au mieux, les cabinets proposeront des services mécanisés contre quelques euros d’abonnement. Cela fera plutôt la fortune des éditeurs de plateformes que celle des cabinets…

Une solution en attendant : facturer mieux tout ce qui peut l’être et notamment les prestations « hors mission » : étonnamment, peu de cabinets l’ont fait !

Le blog www.facturez-plus.com peut vous donner quelques idées… D’autres vous parleront de système d’information, de gestion de trésorerie ou d’organisation : de belles pistes d’optimisation !

15. Explorer plus avant le statut de consultant

Moins de stabilité des clients et des missions (voire des personnels), c’est explorer de nouvelles organisations avec :

• Des missions plus complexes et moins standardisées
• Des personnels plus haut de gamme, plus chers et plus difficiles à manager
• Un rayon d’action technique mais aussi géographique potentiellement plus important.

Bienvenue dans le monde des consultants où il faut vendre la nouvelle mission à peine la précédente mission terminée. Puis organiser des plannings complexes, défendre sa valeur ajoutée et ses tarifs, communiquer, convaincre, produire, rassurer, amener la mission à bon port si possible dans les délais initialement envisagés.

L’industriel de la production traditionnelle du cabinet laisse la place à l’artisanat haut de gamme du conseil : la grande classe est alors de réindustrialiser cet artisanat pour en faire de l’industrie haut de gamme !

Passionnant mais diablement impliquant… De nombreux ouvrages existent sur le métier de consultant.

Illustration :
nous ne résistons pas au rappel du meilleur ouvrage sur la différenciation stratégique nommé « Stratégie océan bleu ». A lire et à relire d’urgence si vos idées et méthodes de diversification manquent de profondeur !